Op school leren we een indringende les, die in feite een verkeerd beeld geeft van het besluitvormingsproces. We worden erop getraind, dat er goede en verkeerde antwoorden zijn en dat er ook zoiets als het 'beste' antwoord is. Het goede antwoord is dat wat de leraar zegt of wat er in het boek staat. Bovendien krijgt de student relatief snel uitslag of het gegeven antwoord of het gemaakte proefwerk c.q. tentamen goed is.

De onervaren Kissinger
In het werkelijke leven ligt dit natuurlijk veel ingewikkelder. Henry Kissinger formuleerde het verschil. "Toen ik net van de universiteit was en voordat ik adviseur van president Kennedy werd, verwachtte ik dat het besluitvormingsproces intellectueel was. Je hoefde maar het kantoor van de president binnen te lopen en hem met argumenten te overtuigen van de juistheid van je visie." Niets bleek minder waar te zijn. Kissinger leerde dat het niet om de kracht van de argumenten gaat, maar om de wijze waarop je mensen voor je standpunt weet te winnen en de wijze waarop het besluit in praktijk wordt gebracht. Hij werd een meester in het regisseren van besluitvormingsprocessen

De wereld achter de schermen
Vaststellen hoe de besluitvormingscultuur in je eigen organisatie is, valt - zeker voor grotere organisaties - voor de direct betrokkenen nog niet eens mee. Een aardige methode om daarover meer aan de weet te komen is om elkaar verhalen te vertellen. Wat weten we elkaar bijvoorbeeld te vertellen over wat we belangrijk vinden, hoe hier besluiten worden genomen, wie in dat proces werkelijk een vinger in de pap hebben, én waarom een plan wel of hier juist niet zal lukken. Het is een interessante oefening. Vooral als er ook mensen van de werkvloer bij betrokken worden.

Relativeren
Er zijn minstens twee belangrijke aspecten om in gedachten te houden als het om besluitvorming gaat. Het eerste is: op het moment dat je een beslissing neemt, weet je niet of deze goed of verkeerd is. De kwaliteit van het besluit weet je pas als de consequenties bekend zijn. Daarmee moet je vaak wachten tot de beslissing in de praktijk is gebracht en de uitwerking zichtbaar wordt. Scenarioplanning geeft niet voldoende uitsluitsel. Er dienen zich namelijk meestal ook onvermoede gevolgen aan. De invoering van de superheffing in de melkveehouderij biedt een prachtige illustratie. Voordat het besluit genomen werd, voorzag men grote problemen en de maatregel werd gezien als een belemmering van de bedrijfsontwikkeling en van de sector in zijn geheel. In de praktijk bleek de uitwerking van de maatregel geheel anders uit te vallen. De sector kon zich versneld verder ontwikkelen.

The morning after
Het tweede aspect betreft het gegeven, dat we langer leven met de gevolgen van de beslissing, dan met het beslissingsproces zelf. Er zijn voorbeelden te over om dit te illustreren. Het kost vaak veel tijd om te komen tot een fusie, maar uiteindelijk blijf je leven met de gevolgen ervan; je kunt je buigen over de invulling van een andere bestuursstructuur, maar uiteindelijk zul je waarschijnlijk langer te maken krijgen met de daadwerkelijke verandering, etc.

Sprong in het onbekende
Wat wil dit nu zeggen. We moeten niet teveel waarde toekennen aan de beslissingen op zich. Natuurlijk zijn beslissingen belangrijk. Het kan gaan om cruciale zaken. Lichtzinnigheid is dus niet het parool. Maar het gaat er wel om de accenten in het besluitvormingsproces goed te plaatsen. Minstens zo belangrijk is de aandacht vooraf: bepalen wat de waarden en doelstellingen van de organisatie zijn. Cruciaal is vervolgens hoe de beslissing in praktijk wordt gebracht. Ook bestuurders zullen veel tijd moeten investeren in het effectueren van hun beslissingen en het monitoren en zonodig aanpakken van de gevolgen.

auteur: Ineke Duit

download dit artikel (65 kb)