Deze commissie, ook bekend is als de Commissie Tabaksblat, richt zich overigens primair tot beursgenoteerde vennootschappen, met statutaire zetel in Nederland.
De Commissie Tabaksblat spreekt zich onder meer uit over de deskundigheid van commissarissen en de samenstelling van de raad van commissarissen. Ook bepleit de commissie dat bestuurders en commissarissen tenminste jaarlijks worden beoordeeld op hun functioneren.
Basketbal
Helpt dat nu, al dat gepraat over de kwaliteit van het ondernemingsbestuur? Een Amerikaans onderzoek naar effectiviteit van trainingsmethoden van basketbalteams werpt een interessant licht op deze vraag. Het experiment vergeleek drie voorbereidingsstijlen van basketbalteams op een competitie. Het eerste team bereidde zich voor door wekelijks te trainen op punten scoren. Het tweede team nam rust. Het derde team kwam ook wekelijks bijeen en discussieerde over de wijze waarop het schot op het doel het beste genomen zou kunnen worden. De resultaten waren verrassend. Het team dat rust had genomen, had geen enkele vooruitgang geboekt. Het team dat aan zijn werptechniek had gewerkt, had zijn resultaten met ruim vijfentwintig procent verbeterd. Het team dat hierover gefilosofeerd had, had dezelfde vooruitgang geboekt!
Kennis is niet alles
Een nadere analyse van het functioneren van de boards bij bijvoorbeeld Enron en WorldCom leert dat op het oog over hun kwaliteit niet te klagen viel. Zij zouden een competentietest moeiteloos doorstaan. De boards volgden de meeste van de geaccepteerde standaarden voor het functioneren op: zij waren aanwezig op vergaderingen, zij waren financieel betrokken, er waren audit committees, renumeratie committees, er was een ethische gedragscode, de boards waren niet te klein, te groot, te oud of te jong en … zij hadden kennis van zaken. In de board van Enron zaten ervaren zwaargewichten met veel financiële deskundigheid: een voormalige dean van Stanford, nu hoogleraar accounting, een voormalige CEO van een internationale bank, een hedge-fondsmanager, een prominente Aziatische financier en een econoom die aan het hoofd heeft gestaan van de Commodity Futures Trading-commissie van de Amerikaanse regering. Toch ging het dramatisch mis.
Zacht
Maar als de fiasco’s niet zijn toe te schrijven aan gebrek aan kennis of een onzorgvuldige inrichting van de (werkwijze van de) board, waar moeten we de oplossing dan zoeken. In elk geval niet alleen in procedures, maar waarschijnlijk ook en vooral in de ‘zachte’ elementen. Het is belangrijk dat een bestuurlijk college als een robuust team werkt. Het gaat dan om zaken als:
-
onderlinge chemie: er heerst een klimaat van wederzijds respect, onderling vertrouwen en onbevangen openhartigheid;
-
ruimte voor verschillen: ieder mag er een eigen opvatting op na houden en deze binnenskamers ventileren;
-
wisseling in functies: de collegeleden zijn actief betrokken in commissies, waarvan de samenstelling regelmatig wordt gewijzigd;
-
evaluatie van het functioneren: het college staat stil bij zijn prestaties.
Zo zijn we terug bij Tabaksblat en de basketballers. Evalueren, maar vooral filosoferen over het eigen functioneren ligt misschien zelfs aan de basis van een goed functionerend college. Mits het niet gaat om een rituele regendans, maar om een denkproces zoals de basketbalspelers dat ook hebben gedaan. Naarstig en voortdurend op zoek naar verbetermogelijkheden.