Wie goed doet
De grote zaken uit de bestuurskamers die de laatste jaren het nieuws halen, zijn vooral de schandalen. Het beeld dringt zich op van topmensen die uit zijn op eigen belang en zelfverrijking. Het adagium van accountants: ‘vertrouwen is goed, controle is beter’ wint daardoor snel terrein. Via steeds strakker wordende regelgeving wordt nu geprobeerd het gedrag in de bestuurskamers te reguleren.

De schrijver Geert Mak pleit in zijn Raiffeisenlezing van dit jaar voor een volstrekt andere benadering. Hij roept de koopmannen van deze era op tot moreel juist gedrag. Daarmee sluit hij aan op het gedachtegoed van de Amerikaanse sociale wetenschapper Francis Fukuyama, die heeft vastgesteld dat een high-trust samenleving welvarender is, dan een low-trust samenleving. Vertrouwen is een belangrijke waarde en het behoort tot het sociaal kapitaal.

Dit geldt ook voor organisaties. Als er vertrouwen heerst, hoeft er minder gecontroleerd en via contracten gereguleerd te worden. Vertrouwen is de verwachting binnen een gemeenschap dat haar leden zich normaal, eerlijk en coöperatief, overeenkomstig gemeenschappelijke normen, gedragen. Dit vergt van mensen de bekwaamheid om samen te werken voor gemeenschappelijk doelen, het naleven van de waarde om het eigen belang ondergeschikt te maken aan het gemeenschappelijk belang en eerlijkheid. Coöperaties zijn bij uitstek op deze waarden gestoeld. Het vergt wel onderhoud om deze te handhaven. Ze moeten als het ware worden voorgeleefd en doorgegeven, aldus Fukuyama. Maar, het brengt dan dus wel welvarendheid.

Ken uw klassiekers
De bestuurskamer is een samenleving op zich. Wie deze betreedt, dient kennis te hebben van de wetmatigheden die daar gelden.

In de eerste plaats is het zo, dat zodra er een scheiding optreedt tussen leiding en eigendom er ook verschillende belangen gaan spelen. De agency-theorie onderscheidt drie kostensoorten, die met deze vorm van schaalvergroting samenhangen:

1. de kosten van het afleggen van verantwoording door de leiding;

2. de kosten van het monitoren door de eigenaren;

3. het laten schieten van winstmogelijkheden door de leiding uit overwegingen van eigen belang.

Met name voor deze laatste kostencategorie is controle belangrijk.

In de tweede plaats is het zo dat de bestuurskamer wordt bevolkt door mensen van vlees en bloed. Er gaan dus ook menselijke processen spelen. Het aspect van macht is daarin een belangrijke. De geschiedenis laat talloze voorbeelden zien van de betekenis hiervan. De wijze waarop de organisatie aan de top wordt ingericht, moet daarom altijd rekening houden met het principe van macht en tegenkracht.

Gezond vertrouwen
De (gekozen) bestuurder die meent dat in zijn functioneren een gezond wantrouwen gepast is, zou voor zichzelf eens na moeten gaan, waar deze gedachte uit voortkomt. Spruit deze voort uit zijn mensbeeld of uit een ongemakkelijk gevoel onvoldoende kennis en inzicht te hebben of omdat hij signalen opvangt dat de ondeugd in de bestuurskamer dreigt toe te slaan.

Wat het eerste betreft: vertrouwen loont, mits de waarden en de dragers van de waarden in de organisatie dat rechtvaardigen. Bij onvoldoende inzicht is het belangrijk kennis bij te spijkeren. Als er verval gaat optreden, zal op straffe van de ondergang strenge controle een must zijn. Om dit laatste tijdig te kunnen signaleren is mensenkennis overigens een eerste vereiste.

Uiteindelijk draait het daarom om de vraag: welke cultuur, inzicht en wijsheid brengt de bestuurder zelf in. Hij zal zelf een topper moeten zijn. Zoals Aurelius Augustinus zei: ‘Qui judicat, eo de quo judicat, melior est’: Hij die oordeelt, is beter dan over wie hij oordeelt.