Q Hoe kijkt u tegen de ledenraad aan?
A ‘Door het instellen van een ledenraad kan de relatie met de leden worden geïntensiveerd. Bij een groeiend ledental blijkt het een lastige opgave om goed contact te houden met de leden en te weten wat er onder hen leeft. Een ledenraad heeft een beperkte omvang en in de loop van de tijd een relatief stabiele samenstelling. Omdat mensen er doorgaans enkele jaren in blijven zitten, kun je een relatie opbouwen. Zo neem je ze mee in de ontwikkeling van de organisatie, kun je achtergronden schetsen en kun je de voortgang goed laten zien. Tegelijkertijd biedt een ledenraad de organisatie een goed klankbord. De ledenraad is zo te zien als een roeptoeter: door intensief contact te onderhouden met een kleine groep mensen kun je een goede indruk krijgen wat er onder de leden leeft. Dat stelt wel eisen aan de samenstelling. Het meest verleidelijke is om er allemaal enthousiaste, betrokken mensen in te vragen. Maar het is juist belangrijk dat er vogels van verschillende pluimage inzitten, anders schiet je je doel voorbij.’

Q Wat vindt u ervan om de ledenraad (gedeeltelijk) met oud-bestuurders en –toezichthouders te starten?
A ‘Bezint eer ge begint, zou ik zeggen. Het voordeel is natuurlijk dat deze mensen betrokken zijn en de bank een warm hart toedragen. Dat is ook vaak de reden om het te doen. Maar zij zijn ook gewend om intensief in de keuken te kijken en zullen dit waarschijnlijk in eerste instantie willen blijven doen. Daarmee loop je het risico dat de ledenraad door hun invloed ertoe zal neigen op te schuiven naar een bestuurlijke oriëntatie. Het zal dan wel extra alertheid van de directie vragen om ervoor te zorgen dat de ledenraad tot een goede rolinvulling komt.’

Q Wat is uw belangrijkste ervaring met ledenraden?
A ‘Een ledenraad functioneert niet uit zichzelf goed en vraagt sowieso onderhoud. Een goede start is belangrijk: naast tijd voor de onderlinge kennismaking pleit ik voor een (introductie-)programma waarin ook de rol van de ledenraad goed wordt uitgelegd. Dit zal in de loop van de tijd regelmatig herhaald moeten worden en niet alleen voor nieuwe ledenraadsleden. Als deze aandacht er niet is, zo leert de ervaring bij andere coöperaties, gaat de ledenraad zich in de loop van de tijd op een verkeerde manier ontwikkelen. Of de ledenraad wordt apathisch, de ledenraadsleden zien niet in wat hun invloed is en haken mentaal af. Of de ledenraad schuift steeds verder op en ziet zijn rol steeds zwaarder, dat wil zeggen bestuurlijker worden.’

Q Is dat laatste niet begrijpelijk?
A ‘Meestal ontstaat bij ledenraadsleden het gevoel dat zij in de plaats treden van een grote groep leden en dat zij namens deze grote groep hun functie uitoefenen. In hun beleving rust er daarom een zware verantwoordelijkheid op hun schouders. Als zij bijvoorbeeld de jaarrekening goedkeuren, doen zij dat gevoelsmatig namens en voor honderden of duizenden leden. Hun achterban, noemen ze het soms zelfs. Maar dat is en kan niet zo bedoeld zijn, want ledenraadsleden zitten er zonder last en ruggespraak. Als dat gevoel gaat overheersen, zal een ledenraad steeds meer informatie vragen. Symptomen hiervan zijn dat naast de jaarcijfers ook gevraagd wordt om de kwartaalcijfers, of een toelichting per afdeling of een gesprek met de accountant, et cetera. Het is daarom belangrijk blijvend aandacht te besteden aan een evenwichtige rolopvatting en ervoor te zorgen dat de ledenraadsleden de functie waarvoor ze zitten, goed kunnen uitoefenen.’

Q Wat vindt u van de gedachte om statutair te bepalen dat de ledenraad het beleidsplan moet goedkeuren?
A ‘Dat vind ik een opmerkelijke gedachte. Daar zou ik zelf bij Rabobanken niet snel voor kiezen. Deze figuur zie je bij hoge uitzondering wel toegepast bij enkele, vooral agrarische coöperaties. Dan is het bedoeld om het bestuur en de aangesloten leden via de ledenraad heel nauw met elkaar te verbinden. Maar dat moet je wel tegen de achtergrond zien, dat bij de desbetreffende gevallen de leden zeer afhankelijk zijn van die coöperatie vanwege hun inkomen en/of het beleid. Met deze figuur dwingen de betrokkenen elkaar om goed met elkaar in contact te blijven. Maar voor een lokale Rabobank lijkt het me erg zwaar. Daarmee geef je een zware bevoegdheid aan een ledenraad, die geen bestuurlijke verantwoordelijkheid draagt en waarvan de leden niet in die mate afhankelijk zijn van het beleid, terwijl bestuur en raad van commissarissen zichzelf ernstig beknotten in hun vrijheid van handelen.’

Q De ledenraad dient op ‘veilige’ afstand te blijven?
A ‘Ik kan me zeker voorstellen dat een bank een intensieve relatie met haar ledenraad wil opbouwen en dat ook wil uitstralen. Maar dat zou ik dan liever in de informatieve zin realiseren. Dat is wat ik het verschil in blauwdruk en rooddruk noem. De blauwdruk is datgene wat je formeel met elkaar regelt. Dat zou ik minimaal houden. De rooddruk is hoe je in de praktijk met elkaar omgaat. Daar zou ik royaal in zijn. Als je via de blauwdruk niet regelt dat de ledenraad het beleidsplan moet goedkeuren, staat het je nog steeds vrij om het intensief met de ledenraad te bespreken.’

Q Heeft u nog tips?
A ‘Een ledenraad is een uitstekend instrument om ledenbetrokkenheid actief inhoud te geven. Maar dat vraagt veel van de bank. Uitstralen dat je er plezier in hebt en zorgen dat de agenda inhoud heeft en blijft hebben. Het is zaak met enige regelmaat bij elkaar te blijven komen om te voorkomen dat de betrokkenheid wegzakt. Laat ook zien wat er met de discussies in de ledenraad is of wordt gedaan. Dit laatste is belangrijk om ledenraadsleden het gevoel te geven dat zij er inderdaad toe doen en invloed hebben. Als je dit allemaal doet, krijg je er gegarandeerd ook veel voor terug.’

Dit artikel is geplaatst in 'Bank & Bestuur':

Magazine voor bestuurders en commissarissen van Rabobanken | juli/augustus 2005 | 14e jaargang

Fotografie: Esther Pennarts